Great CEO Within

2年前ほどにUPSIDERの宮城さんと投資直後くらいにご飯を食べてて、なにか良い本あります？みたいな話になり、それでオススメされたのがこの　The Greatest CEO Within という本でした。実はそのときにKindleで購入していたのだけれども、あれから正直読めていなかったです。まあなんというか前編英語なので、気合がいるというかそこが難関で積読してました。そのごバタバタずっとしていたのですが、Kindleの本のリストを見るたびに読みたいな、読まなきゃな〜ということを思っておりましたが、IVSに向かう飛行機の中で何か読もうかとおもってリストを開いたときに目があったのでこれは読むしかないなという決意を固め読み始めました。

そうするとまあなんというかバイブル本というか、現代のスタートアップ経営のTipsも本質もすべて書かれており、名著だったことに気づきました。読むのが遅いことを後悔した本です。”現代の”というのをつけたところは、ツールが現代のものを紹介されているからです。NotionであったりAsanaの活用など含めて、そういった”現代”に沿ったアドバイスが多分に含まれているので、非常に実践的。

一旦自分の整理のためにもまた英語をすべて読む時間がない人に向けてもまとめてみようと思い、下記に要約をしましたが正直これも網羅k的にはならないので、ぜひ一度起業家や起業したい方・またスタートアップで勤めている方などは一度自分の手で読んで見ることを強くオススメします！(コチラリンクからAmazonへ）

本の内容は章ごとにわかれているので、その章のテーマごとに自分が気になったところをピックアップ・そしてコメントしていく方式でまとめていこうと思います（翻訳はDeepL先生です）

・共同創業者の話

Solo founders have high rates of burnout. The emotional burden is just too high. As with any trend, there are exceptions.Give up a large percentage of thecompany. It’s worth it. Your partner’s purpose is not to be value-add forever. As your company grows, you will likely findpeople with far greater skills whom you will hire. That’s okay. Your co-founder’s purpose is to help you achieve success inyour march to product-market fit. Once you get there and begin the blitzscaling process, be pleased if they continue to add value beyond that point. (個人創業者は燃え尽き症候群になる率が高い。精神的な負担が大きすぎるのです。どんな傾向でも、例外はあります。会社の大部分を諦める。それだけの価値がある。パートナーの目的は、永遠に付加価値を提供することではありません。会社が成長するにつれ、あなたが雇うことになるはるかに優れたスキルを持つ人が出てくるでしょう。それでもいいのです。共同創業者の目的は、あなたがプロダクト・マーケット・フィットに到達するまでの道のりを成功させる手助けをすることです。そして、そこに到達し、電撃的なスケールアップを始めたら、それ以降も価値を与え続けてくれるのであれば、それはそれで喜ばしいことです)

自分も投資していてもSoloFounderの場合は結構一緒に意図的にミーティングしたり初期はする。やはり心細いし、なかなかに起業というのは大体のことは上手く行かないことがプロトコルの1つに設定されているので。。そこにおける共同創業者に対する認識についてはこの文章は適していると思う。実際に共同創業者がPMF後もずっと経営陣として活躍することができないかもしれない。でもそれでもPMFまでの道のりを乗り越えるためにはStockを分けてでも見つけるべきなのかもしれない。そういう意味においては必ずしも能力が高いというわけではなく、お互いに刺さないという信頼感のある人たちと起業するのは理にかなっているとはおもう（自分も高校の同級生や、大学の親友です。っていわれたほうが安心する。＊かといってそっちのほうが少ないのでそうじゃないから投資をしないというわけではないです）

・PMF前のチームの話

Y Combinator has another strong belief: founding teams should never grow beyond six until there is true product-market fit.Why not grow beyond six teammembers before reaching PMF? Three main reasons: morale, communication and organization, and speed.（Y Combinatorにはもう一つ強い信念がある。それは、創業チームは真のプロダクト・マーケット・フィットが達成されるまで6名を超えて成長すべきではないということである。それは、モラル、コミュニケーションと組織、そしてスピードの3つである。）

PMFを明確になるまでは6名以下のほうが好ましいというもの。これも賛同するところが多い、忙しくても安易に人を雇わない。人数が増えればスピードが早くなるというのは一定度間違いな要素がある。そこにはコミュニケーションコストなどが存在してしまう。それまでは役割とかもつけず、PMFまでのリスクは全員で解決するという気概で自分は行うべきだと思っている。もっというと同じテーブルで、毎日顔を合わせてやるほうがいいと思う

・時間管理の話

Schedule two hours each day (i.e., put an event in your calendar) to work on your top goal only. And do this every single workday. Period.During this top goaltime, do not respond to emails, texts, calls, and messages. Only work on your top priority (your top goal for the current quarter) during these two hours. Ifyou follow this pattern each workday, you will achieve amazing things.（毎日2時間、最優先の目標だけに取り組む予定を入れる（つまり、カレンダーに予定を入れる）。そして、これを毎営業日行うのです。期間：この最優先目標の時間には、メール、テキスト、電話、メッセージに応答してはいけません。この2時間は、最優先事項（今期の最優先目標）だけに取り組みましょう。毎日、このパターンで仕事をすれば、驚くような成果を上げることができます。）

Tipsぽい話だけど、これを見て一旦毎日2時間Blockした。確かに予定は勝手に埋まっていくことが多いので、その時間は現在の最優先事項についてのことを行うことだけを考えて動く・取り組むことは意外に大事だと思う。最近カレンダーがテトリスのようになってきて思うのは、スケジュールコントロールやカレンダーコントロールも立派なスキルだなと。秘書とかの方々の必要性を最近感じるようになってきた。ある程度になると、秘書なのかスケジュールコントロールも一つの仕事として起業家も捉えて対策をうつべきなのかもしれない。ここ以外にもMtgは25分か、55分にしろ！みたいなものもあり、時間管理に関するTipsも多かったのでぜひ読んでほしい

・意思決定の話

It is important for your team to be invested in a decision; otherwise, their execution will be half-hearted (or won’t even happen).（チームを意思決定に投資させる、関わらせることは非常に重要である。そうでなければその実行は中途半端なものとなる（もしくは実行されない）

You create buy-in when you make people feel that they are part of the decision and that their input contributes to the final outcome.Method 1: The managermakes the decision, announces it to the team, and answers questions.Method 2: The manager creates (or assigns someone to create) a written straw man (ahypothetical answer designed to inspire discussion), shares it with the team, invites the team to give feedback (written and verbal), facilitates groupdiscussion, and determines the final answer.Method 3: The manager invites the team to a meeting where the dilemma is discussed from scratch with no strawman. The manager and the team equally share ideas. The manager acknowledges each idea before making a final decision.方法1：マネジャーが意思決定を行い、チームに発表し、質問に答える。 方法2：マネジャーがストローマン（議論を喚起するための仮説的な答え）を作成し（または作成する人を任命し）、それをチームと共有し、チームからフィードバック（文書と口頭）を求め、グループでの議論を促進し、最終回答を決める方法3：マネジャーがチームを会議に招き、ジレンマをゼロから議論し、ストローマンを使わないで話し合う。マネージャーとチームは平等にアイデアを出し合います。マネージャーは最終決定を下す前に、それぞれのアイデアを認めます。）

Buy-inさせるという考え方が結構しっくりきた。単に意思決定したことをチームにつたえるだけでは、Buy-inしてくれない。その意思決定にBetしてもらうためには、下記のような方法があることまで具体的に示してくれている。PMF前までなどは正直意思決定も朝令暮改も仕方ない状況だとはおもうが、それもチームでBuy-inしているかどうかでハレーションがどのくらい起きるかは変わってくると思う。そういう意味においてもこういった工夫でありコミュニケーションの在り方は非常に重要だと感じる

・モチベーションマネジメント

I ask all team members to open a document that only they have access to and write down their thoughts about the company when they source their joy,excitement, sadness, anger, and fear.（チームメンバー全員に、自分だけがアクセスできるドキュメントを開いてもらい、喜び、興奮、悲しみ、怒り、恐怖をソースに、会社に対する思いを書き出してもらいます）

チームマネジメントについてもこのこと以外にも多く書かれているので、ぜひ読んでほしいのだけれども、こういった時間を意図的の設けることなどはマネジメント陣から促してもよいのかもしれないと感じた。

・Not making a product

Remember that you are not making a product—you are solving a customer problem.you must sit with the customer, ask them about their life, andobserve their daily routine, on a regular and constant basis.

あえて日本語訳さないけど、そのとおり。プロダクトにこだわるのでなくクライアント・ユーザーにこだわる。意識をそちらに向けることが重要

・Cultureについて

There are various ways to build and shape company culture, and the main ones that I tend to focus on are through values, fun, celebration, hours ofoperation, meals, cross-team communication, and politics minimization.（企業文化を築き、形成する方法はさまざまですが、私が重視する主なものは、価値観、楽しみ、祝い、営業時間、食事、チーム間のコミュニケーション、政治を最小限に抑えることです。）

When creating company culture, do not underestimate the value of fun. If people are having fun, they spend more time, energy, and awareness at the company.Take the team out for lunch at a local restaurant. If you don’t have catering, which has its own serving time, then provide suggested times forlunch so people can eat together (with a calendar event). Find fun off-site activities. The local amusement park is just as fun as an extravagant international trip. Play team sports like dodgeball and soccer.Rent out a local movie theater. (They are almost always available for a morning screening.)（企業文化を創造する際、「楽しさ」の価値を過小評価してはいけません。楽しければ、人々はより多くの時間、エネルギー、意識を会社で過ごすことができます。チームを連れて、地元のレストランにランチに出かけてみてはいかがでしょう。配膳時間が決まっているケータリングがない場合は、ランチの提案時間を提示して、みんなで食事ができるようにしましょう（カレンダーイベント付き）。楽しいオフサイトのアクティビティを見つける。地元の遊園地は、贅沢な海外旅行と同じくらい楽しいものです。ドッジボールやサッカーなどのチームスポーツをする。近所の映画館を貸し出す。(朝から上映してくれるところがほとんどです）。）

Most companies are so focused on improving that they forget to celebrate. But celebration, like fun, is a key to building positive morale.（ほとんどの企業は、改善することに集中するあまり、お祝いをすることを忘れています。しかし、楽しみと同様に、お祝いは前向きな士気を高める鍵なのです。）

組織カルチャーについても結構書かれていることが多くまた当たり前のことっぽいが実践的な要素が強い。自分もDeNAの流儀で語ると、コトに向かうスタートアップの経営者に多く投資しているが、この最後のCelebrationの文化は結構忘れがちになるので、注意して大げさにやってもらうことを促したりしている。YOUTRUSTのイワヤンさんと会話するときによくでてくる”モメンタムを上げてい”くというのはスタートアップにとっては非常に重要なことだとは思っている（Funなだけで成長してないのは論外だけど）

・社内ナレッジについて

When You Do It Twice, Write It Down After creating a wiki, the question then becomes, “What should we document?” And here is thepainful answer: “Everything.”

これもTips的ではあるけど、重要だと思うので。スタートアップという組織の性質上急成長を目指しているところがほとんど。そうなると、組織の暗黙知をより明確に共有していかないと、二度手間なことがおきる。なのでドキュメンテーション文化は意図的にどんどん活用していくべきなのではないかと思っている

・AORリスト

Create a document that lists all of the company’s functions and, for each, the directly responsible individual. This is the AOR list. Itserves as a routing layer for any questions and ensures that no functions fall through the cracks. Make sure everybody in the company knows how to access thelist, and update it as new functions arise or as responsibilities shift.（会社の全機能と、それぞれの直接の責任者をリストアップした文書を作成します。これがAORリストです。これは、あらゆる質問に対するルーティング・レイヤーとして機能し、どの機能も漏れることがないようにします。このリストへのアクセス方法を社内の誰もが知っているようにし、新しい機能が発生したり、責任の所在が変わったりした場合には、更新してください。）

これは本を読んだほうがわかりやすいんだけど、AORリストは知らなかった。GoogleのときはPoC(Point of Condutor）的なのは合った気がするけど、これは結構プロジェクトマネジメント上は結構つかいやすいのではないかと思ったりした。透明性をスタートアップにもたらせることによりスピードがあがる、スピードこそ命のスタートアップにおいてはこういったリスト作成し情報や各プロジェクトの進捗を明らかにしていくことは非常に意義があるものだと思う

・取締役会

Boardmeeting：Try very hard not to go beyond five.Board observers are supposed to observe only during a board meeting and not talk unless asked a directquestion by a board member. Enforce this behavior.（取締役会：5人を超えないようにすること。取締役会のオブザーバーは、取締役会の間だけ観察し、取締役から直接質問されない限り、話さないことになっています。この行動を徹底してください。）

はい、この問題ですね。日々あたってます。株主会や取締役会を上手く機能をもたせていけられるかは非常に重要、しかしあんまり効果的なものは自分の中でも結論がでていないのが現状ではある。まずは具体的にいうと株主間契約書類からテコをいれるべきなのかもしれない。ここに書いてあるように取締役会は5人を超えないようにして、議論が出来る状態にして。オブザーバーは顔出さず録音を聞くぐらいでもよいのかもしれない。

・組織の機能方法

For an organization to work well, three things must occur at every level of the organization and be apparent at every meeting: Accountability CoachingTransparency.(組織がうまく機能するためには、3つのことが組織のすべてのレベルで行われ、すべての会議で明らかにされる必要があります。アカウンタビリティ コーチング トランスペアレンシー)

Accountability is declaring a destination (vision, OKRs, KPIs); the action steps to get there (actions); and whether those actions steps were taken (andeventually the destination achieved). Coaching is declaring the current health of the entity (individual, team, department, company), both the good and the not good; and with the not good, whatthe issue is in detail and a proposed solution. (This is where reports can make requests for help from their manager.)(アカウンタビリティとは、目的地（ビジョン、OKR、KPI）、そこに到達するための行動ステップ（アクション）、そしてその行動ステップが取られたかどうか（最終的に目的地を達成したかどうか）を宣言することである。 コーチングとは、その主体（個人、チーム、部門、会社）の現在の健康状態を、良いことも良くないことも含めて宣言し、良くないことについては、何が問題なのかを詳細に説明し、解決策を提案することである。(報告者はここで、上司に助けを求めることができる）。 透明性とは、次のようなフレームワークを用いて、自分がやっていることに対するフィードバックを（その人の上司、同僚、報告者に）宣言することである。のようなものです。"あなたがやっていることの中で、私が気に入っている具体的な行動です。" Wish that: "これらは、あなたがもっと違うことをしてほしいと思う具体的な行動です。")

組織を上手く機能させるための考え方。PMFしたの後の議論の大半は組織の話になってくることが多いとはおもうが、このあたりの話はすぐに参考になるのではないか、Accountability,Coaching,Transparencyの3つを気にしていくこと。それによって、目的地・到達するためのステップ・そしてそのステップの進捗を確認することができる。非常にまとまっていて気に入っている考え方である。具体的な会議の仕方まで本には書いてあるので、気になる方はぜひ読んでいただきたい

・採用関連について

Create a list of the ten most talented people you know. Commit to speaking to at least one of them each week for the next ten weeks, asking them,“Who are the three most talented people you know?” Continue to build your list and continue to talk with at least one person perweek. Document everything in your company’s applicant tracking system (ATS).（あなたが知っている最も優秀な10人のリストを作成する。今後10週間、毎週そのうちの少なくとも1人と話すことを約束し、"あなたが知っている最も優秀な3人は誰ですか？"と尋ねてみる。その後もリストを作成し、毎週少なくとも1人と話し続ける。会社の応募者追跡システム（ATS）にすべてを記録する。）

Ask about the three Ps. Use the three Ps (performance, plan, and peers) to clarify how valuable an accomplishment was in context. ○ “How didyour performance compare to the previous year’s performance?” ○ “How did your performance compare to theplan?” ○ “How did your performance compare to that of your peers?”（3つのPについて聞いてみる。3つのP（業績、計画、仲間）を使って、その業績が文脈の中でどれだけ価値があったかを明確にする。○ "あなたの業績は前年度の業績と比較してどうでしたか？" ○"How did your performance compare to the plan?" ○"How did your performance compare to the plan?" ○ "あなたの業績は、同業者の業績と比較してどうでしたか？"）

前者は有名なセコイア・キャピタルとかが提唱していたやり方な気がするが、実際にやりきているところも少ないと思う。優秀な人は優秀な人を呼ぶ。類は友を呼ぶ理論をもとに組織は大きくしていかないといけない。採用プールの広げ方として参考になると思う。また面談時に3つのPについて聞くことも頭にいれておいてもよいかもしれない。Performance,Plan,Peersでその人の在り方が見えてくる

・解雇の話

Create a written performance improvement plan (PIP) that states objective milestones and dates over a seven-, thirty-, sixty-, and ninety-day period.Meet weekly to check progress against the written milestones. At thirty days, if the team member hasn’t hit one of the milestones, then youlet them go.（7日間、30日間、60日間、90日間の目標マイルストーンと日付を記載した書面によるパフォーマンス改善計画（PIP）を作成する。毎週1回ミーティングを行い、目標に対する進捗状況を確認する。30日後、マイルストーンのいずれかに到達していない場合は、そのメンバーを解雇します。）

日本だと非常にできにくいがステップとしてはこういったステップをお互いに納得する形でやるべきだとはおもうので、参考になるのではないか。結局組織と人っていうのも相性なので、そこで活躍できない人が他にいっても活躍できないわけではない。そうした場合は早めにこういったマイルストーンを書面におとして、互いに納得した上で他のキャリアを探したりするのは重要なことなのではないかと思う

・営業チームいつつくるか問題

You should hire a sales team only when two conditions are met: You have found an initial version of product-market fit. This means that a significantproportion of your paying customers are renewing their contracts. You have figured out what you are selling and whom you are selling to. Keep in mind that asyou grow your sales, you also need to grow the infrastructure to meet the need of the sales from the new salespeople.（営業チームを雇うのは、2つの条件が揃ったときだけにしてください。プロダクト・マーケット・フィットの初期版を発見している。これは、有料顧客のかなりの割合が契約を更新していることを意味します。何を売るのか、誰に売るのかが分かっていること。売上を伸ばすと同時に、新しい営業担当者の売上に対応するためのインフラも成長させる必要があることを心に留めておいてください。）

これもよく考えないといけない営業チームをいつからつくるかという話。まあ総論やはり早く取りすぎてはいけない。いつも思うけどPMFまでは本当に経営者は忙しいとおもう。でも仕方ない、そこまでが一番大変だけど全精力を尽くして見つけないといけない時期だとおもうので、それまで楽をしようとして採用はあんまりよくない気がしている。下記で書いてあるように明確なニーズとお金を生み出してからにしたほうがいいと個人的には思う

・スタートアップへのメッセージ

Make Money Have Fun Do Good

めちゃ良いなと思ったこのワード。今後も自分の中でこれは大事にしていきたい、順番もこの通りだと思う。お金を稼がないとやりたいこともできない、でも楽しまないと続かない、そして社会に・世界によいことをしないと意味がない。稼ぎ、楽しみ、貢献する。そういったことができる会社を多く生み出していきたい